Vous êtes-vous déjà senti incroyablement submergé lorsque vous avez été chargé ou forcé de faire face à un problème dans votre vie qui semblait impossible à résoudre ?
Et si cela signifiait la différence entre la vie et la mort ?
Il y a une scène célèbre dans le film Apollo 13 qui se termine avec le directeur de vol Gene Kranz disant à l’équipe : “L’échec n’est pas une option.”
Basé sur une histoire vraie, c’était censé être la troisième mission de la NASA à atterrir sur la lune; cependant, seulement deux jours après le début de la mission, une explosion a provoqué la défaillance de deux réservoirs d’oxygène dans le module de service. Cue Tom Hanks, jouant l’astronaute Jim Lovell, faisant rapport au contrôle de mission dans cette fameuse scèneen disant: “Houston, nous avons un problème”.
La NASA a très rapidement dû changer de vitesse pour essayer de faire atterrir l’équipage sur la lune pour les ramener chez eux en toute sécurité.
Les astronautes Lovell, John Swigert et Fred Haise ont été contraints de se déplacer vers le module lunaire afin de retourner sur Terre – un cas d’utilisation pour lequel il n’a pas été conçu. Ils auraient une fenêtre limitée pour survivre avant d’être inondés de dioxyde de carbone, car les épurateurs d’air n’étaient destinés qu’à filtrer suffisamment de gaz pour maintenir 2 astronautes en vie dans le module pendant un temps limité.
Rentrer à la maison en toute sécurité était un problème qui semblait impossible à résoudre.
En tant que chef de produit, j’ai travaillé presque principalement sur des types de projets lunaires – des types de projets qui ont des objectifs ambitieux, que personne n’a réalisés auparavant et qui impliquent de nombreuses inconnues. Bien qu’il ne s’agisse pas de scénarios de vie ou de mort pour la plupart, j’ai vu beaucoup de modèles émerger.
Voici un cadre en 8 étapes que j’ai développé pour savoir comment aborder la résolution de problèmes qui semblent “impossibles” à résoudre.
Peut-être avez-vous déjà été confronté à un problème vraiment difficile à résoudre. Peut-être avez-vous pataugé dans un et il n’a pas été entièrement défini. Dans les deux cas, il est vraiment important de commencer par poser des questions vraiment basiques comme :
- Quel est le problème?
- Pourquoi est-ce un problème ?
- Quelle est la taille d’un problème?
Cela semble si simple, mais tant d’équipes ne commencent pas ici et lorsqu’elles se retrouvent avec une solution qui n’est pas géniale, lorsqu’elles regardent en arrière, ces questions n’ont souvent pas de réponse.
Il y a une citation que j’ADORE de Steve Jobs qui m’est vraiment restée : « Tout ce que vous appelez la vie autour de vous a été inventé par des gens qui n’étaient pas plus intelligents que vous. Et vous pouvez le changer, vous pouvez l’influencer. Une fois que vous aurez appris cela, vous ne serez plus jamais le même.
Pour aborder la recherche de problèmes de manière tangible, j’ai rassemblé :
Albert Einstein a dit un jour : “Si on me donnait une heure pour sauver la planète, je passerais 59 minutes à définir le problème et une minute à le résoudre.”
Une fois qu’un problème est identifié, trop d’équipes commettent l’erreur de se lancer directement dans la résolution du problème au lieu de le définir en premier.
Les problèmes peuvent être définis en posant des questions pour comprendre et défier les contraintes et en effectuant des pré-mortems pour comprendre toutes les choses qui pourraient mal tourner en cours de route afin qu’un plan puisse être en place pour empêcher que ces choses ne se produisent. Des questions comme :
- Que signifie résoudre ce problème ?
- Pour qui résolvons-nous ce problème, en particulier ?
- Pourquoi devrions-NOUS résoudre ce problème ?
- Quels sont les garde-corps (connus) ?
- Quelles sont les inconnues ?
- Quels sont les plus grands risques de résoudre ce problème ?
- Quelles sont toutes les choses qui pourraient mal tourner si nous essayons de résoudre ce problème ?
- Comment pouvons-nous planifier pour éviter ces choses?
Expliquez clairement LE POURQUOI de ce que vous essayez de faire de manière narrative : Quelle est votre étoile polaire ? Votre objectif ? Quel est le pourquoi de l’équipe ? En quoi l’équipe croit-elle ? Que fait l’équipe et pourquoi veut-elle le faire tous les jours ? Quelle est la chose que l’équipe essaie de réaliser et pourquoi est-ce une bonne chose à essayer de réaliser ? Quel problème résout-il ? Quelle est la valeur de l’atteindre?
Voici quelques exemples de grandes équipes bien connues :
- Nasa: “Pour faire progresser et communiquer les connaissances scientifiques et la compréhension de la Terre, du système solaire et de l’univers.”
- Google: “Organiser l’information mondiale et la rendre universellement accessible et utile.”
- LinkedIn: « Connecter les professionnels du monde entier pour les rendre plus productifs et performants.
Chaque membre d’une équipe doit être capable de répéter textuellement l’objectif de l’équipe, et la réponse doit être la même dans tous les domaines – pas seulement répétée mais incarnée. Tout ce que fait un membre de l’équipe doit être directement lié à cet objectif supérieur.
Tracez un chemin en créant une feuille de route tangible, réaliste et honnête. Fournissez à l’équipe des garde-fous pour éclairer le chemin et les étapes nécessaires à suivre tout au long du voyage aideront à aligner tous les détails granulaires des efforts de l’équipe.
En tant que leader, c’est VOTRE TRAVAIL d’orchestrer et de relier les points – de définir un objectif clair et un chemin pour y arriver, mais PAS de définir le comment pour l’équipe.
- Quel est le chemin ?
- Que faudra-t-il pour y arriver ?
- Quels sont les principaux défis que l’équipe doit surmonter ?
- Comment l’équipe peut-elle apprendre le plus rapidement possible à transformer les inconnues en connues ?
- Quelle est la barre de performance ?
Pour moi, j’y pense un peu comme planifier un voyage. Pour réussir et travailler en tant qu’unité cohérente, les dirigeants doivent également armer une équipe avec :
- Un objectif clairement défini — où allons-nous ? Quelle est la destination
- Ressources disponibles — combien d’argent avons-nous pour ce voyage ?
- Calendrier — Quand partirons-nous et rentrerons-nous à la maison ? Pourquoi cela a-t-il un sens pour notre voyage ?
Ce n’est pas grave si vous ne savez pas tout. Soyez honnête et objectif – identifiez ce que vous ne savez pas et déterminez ce qui est nécessaire pour vous aider à apprendre ces choses. Appropriez-vous l’apprentissage.
Il y a 5 ans, c’était la semaine des princesses dans une école de danse en Caroline du Nord et toutes les danseuses s’habillaient comme leurs princesses préférées. Mais Ainsley à gauche a décidé de se déguiser en hot-dog. Lorsqu’on lui a demandé pourquoi, elle a répondu : « Parce que c’est mon costume préféré ».
Soyez un hot-dog si vous avez besoin d’être un hot-dog.
Créez le bon environnement pour que les individus et l’équipe dans son ensemble puissent fonctionner de manière optimale et s’améliorer constamment – où les membres de l’équipe se sentent en sécurité physiquement, mentalement et émotionnellement. Diriger avec empathie et ouverture pour créer un environnement où tout le monde a l’impression qu’il peut être la meilleure version de lui-même.
Apportez votre moi authentique et étrange à la table pour faire savoir aux autres que cela est accepté.
Qu’est-ce qui peut aider ceux qui vous entourent à se sentir plus à l’aise d’être eux-mêmes ?
- Poser des questions au lieu de faire des suppositions
- Faire en sorte que les membres de l’équipe se sentent inclus et reconnaître les contributions individuelles
- Utiliser un langage inclusif et approcher tout le monde au même niveau
- Organisez des réunions 1: 1 pour mieux comprendre comment les membres de l’équipe se sentent et quels sont leurs défis
- Écoutez pendant que les autres parlent
- Soyez ouvert à avoir des conversations difficiles qui doivent avoir lieu de manière objective
Les meilleures solutions proviennent d’une réflexion interfonctionnelle et de perspectives diverses. L’objectif de l’équipe devrait être de se déplacer collectivement comme un contre une poignée d’individus.
- Privilégiez le recrutement de caractère plutôt que de talent.
- Faites appel à des penseurs de niveau large, à des experts approfondis et à des bricoleurs – les personnes qui relient les points. La plupart des équipes manquent de brodeurs.
- Faites des évaluations régulières et ouvertes des forces et des faiblesses de l’équipe (comme des débriefings et des rétrospectives)
- Donnez aux membres de l’équipe des conseils sur un problème défini à résoudre, mais pas sur COMMENT le résoudre.
Cela aide à tirer parti de l’intelligence collective de l’équipe, à instaurer la confiance, à maintenir les membres de l’équipe alignés sur les objectifs plus importants et à favoriser de meilleures capacités individuelles de prise de décision qui sont conformes aux objectifs de l’équipe.
Lorsque des décisions sont prises, le contexte est essentiel. Le POURQUOI et le QUOI doivent être bien compris avant d’aborder le COMMENT.
Évitez les silos.
J’aime penser à la structure idéale pour travailler en équipe comme un Web, avec les experts profonds qui construisent le Web, les dirigeants/décideurs au milieu avec la vision la plus large des choses qui décident où le Web devrait aller, et les bricoleurs étant l’intermédiaire.
Il est de la responsabilité des experts en profondeur qui construisent le Web de faire le meilleur travail possible pour informer les décideurs, et il est de la responsabilité des décideurs de tirer parti des informations qui existent au sein de l’équipe élargie pour tirer le meilleur parti, décisions holistiques.
Créez des étincelles émotionnelles et axées sur les données sur une base continue pour déclencher :
- La confiance en soi des membres individuels de l’équipe
- Croyance partagée des membres de l’équipe dans les capacités de l’équipe dans son ensemble
- La croyance de l’équipe dans la possibilité d’atteindre l’objectif
Cela peut être fait en clarifiant explicitement le POURQUOI, en utilisant la narration comme un outil pour susciter des liens émotionnels, en étant vulnérable et en montrant que vous êtes aussi, en fait, humain et en étant transparent – en utilisant les faits pour inspirer, en évitant l’enrobage de sucre et en évitant salesy-BS.
Alors, comment cela s’applique-t-il à la mission Apollo 13 ?
Avant que Gene Kranz ne s’adresse à l’équipe après que les réservoirs d’oxygène ont été endommagés, il a une compréhension approfondie de la cause profonde du problème et un cadre de prise de décision clair et transparent est en place.
Il prend un morceau de craie, se dirige vers le tableau, et à la fois cadre le problème et articule la vision – Apollo 13 doit faire le tour de la lune et retourner sur Terre dans un délai qui permet à l’équipage de survivre. Il définit clairement l’objectif et le délai dont dispose l’équipe pour atteindre cet objectif, de la manière probablement la plus tangible que j’aie jamais vue.
Le problème est très bien cadré — il y a une scène où l’équipe d’ingénierie déverse ce qui ressemble à des fournitures aléatoires sur une table. Ce sont toutes les ressources que les astronautes ont à bord pour réparer le filtre à CO2 endommagé. Cela donne à l’équipe une compréhension tangible des contraintes du problème qu’on lui demande de résoudre.
Bien qu’il y ait une grande marge d’amélioration sur le front de la diversité et de l’inclusion, Gene Kranz s’appuie sur son équipe, qui sont habilités à défier les contraintes et à se concentrer sur l’essentiel — quitte à fabriquer un filtre à CO2 avec la couverture du plan de vol et du ruban adhésif.
Mais le facteur le plus important pour que la mission soit un succès et que les astronautes survivent ?
Toute l’équipe avait la conviction partagée et inébranlable que c’était possible, même si cela n’avait jamais été fait auparavant.
J’aimerais entendre vos pensées – laissez un commentaire ci-dessous ou rejoins moi sur Twitter👇
Lise ✨
-Créateur de Développement de produits conscient
